Ikke alle ledere, der micromanage, er med vilje dårlige. Jeg synes, det er også værd at bemærke, at ikke alle mikromanagers vil være sådan. Ligesom dig og jeg har mikroprogrammer normalt de bedste intentioner - at lykkes eller afslutte et projekt godt - men deres ledelsesstil gør folk ofte vanvittige og forårsager dem høje stressniveauer.

Der er hovedsageligt to typer ledelsesformer: hænderne væk og praktisk erfaring .

I de enkleste ord giver hands-off ledere deres medarbejdere autonomi, mens hands-on ledere involverer sig i deres folks daglige opgaver og aktiviteter.

Fremragende hands-on ledere ændrer deres teams liv og karriere markant gennem inspiration, motivation og konstant og meningsfuld feedback, de giver.

Dette er dog ikke altid tilfældet. Selv de bedste praktiske ledere er tilbøjelige til at falde ind i mikromanagement-fælde .

Merriam-Webster definerer mikrostyring som en handling til at styre med overdreven kontrol eller opmærksomhed på detaljer. Når du mikromanager, overvåger du dine medarbejderes arbejde nøje uden at lade de mindste detaljer passere.

Micromanaging er en af ​​de mest skadelige og usunde vaner, en manager kan have. Det er en barriere for skalering. Hvis du virkelig ønsker, at din virksomhed og dit team skal vokse, skal du lære dine folk at håndtere ansvar og tage kontrol.

Hvordan ved du, om du er micromanager? Lad os se på disse otte mikroforvaltningsskilte sammen med trin til, hvordan du vender det.

Hvad er tegnene på en mikromanager? Du ved, at du er en, hvis disse tegn beskriver din ledelsesstil:

1. Du vil være CC'd på alt.

Din indbakke er fuld af cc'd-samtaler om selv de mest mindre detaljer.

At bede om at blive kopieret på e-mails kan virke uskadeligt for dig, men det fortæller dine medarbejdere, at du kigger over skuldrene. Overvågning af hver eneste bevægelse kan skade teamets arbejdsgang - og undersøgelser beviser dette.

Kvælning under pres: Flere ruter til færdighedsfejl offentliggjort i American Journal of Experimental Psychology viser, at medarbejdere, der tror, ​​at de overvåges, har en tendens til at udføre på et lavere niveau.^[1]

Hvad får du, når du holder øje med alt?

Usikkerhed og passivitet hos dine medarbejdere. En overvældende mængde e-mails i din indbakke.Annoncering

Vend det rundt:

Hvis du er på udkig efter en høj kvalitet i e-mail-udvekslinger, skal du lære dit teams e-mail-etikette. Til sidst skal du stole på dem til at håndtere deres e-mail-tråde alene.

For e-mails, hvor din feedback eller godkendelse ikke er direkte eller presserende nødvendigt, skal du fortælle dine medarbejdere, at du ikke længere behøver at blive kopieret i dem. (Igen skal du stole på dem til at håndtere deres e-mail-tråde alene!)

2. Du er bange for at miste kontrol.

Når du tager nr. 1 længere, føler du konstant trangen til at tjekke ind på dine medarbejderes fremskridt og hvad de laver.

Du vil have alt gjort på din måde, du har altid sat standarder, før nogen kan sige et ord, eller du har altid nøjagtige og trinvise instruktioner.

Som manager er det rimeligt at overvåge dit teams fremskridt og sørge for, at alt går godt, især efter at du har delegeret en opgave. Du skal dog huske, at alt har sine grænser.

Micromanagement kvæler dit teams kreativitet, kommunikation og selvudvikling.

Vend det rundt:

Der er smartere måder at kontrollere, om en opgave skrider frem uden mikromanagement:

• Anmodning om ugentlige eller månedlige rapporter om resultater, udvikling og udfordringer opfyldt.
• Indstil nøglepræstationsindikatorer (KPI'er),^[to]som du kan bruge til at evaluere dit teams succes med at nå de vigtigste forretningsmål og nå målene.
• Implementere mål og nøgleresultater (OKR'er),^[3]som er et simpelt målsystem, der bruges af Google, Twitter, LinkedIn og andre store navneselskaber til at hjælpe alle på holdet med at se fremskridt mod fælles mål.

3. Du arbejder, der ikke er din.

Når du tror, ​​at alle i dit team er underpresterende, er der en stor chance for, at du er en mikromanager.

Micromanagers følger normalt 120% -reglen: medmindre en person er bedre end de er til en opgave - 120% bedre - så er det den eneste gang, de nogensinde kan delegere den opgave.

Det kan betyde, at intet nogensinde virkelig bliver delegeret. De tænker ofte: Hvorfor skal jeg delegere denne opgave, hvis jeg vil gøre det bedre?

Resultatet: gode medarbejdere holder op med at tage initiativ eller bare går helt væk.

Vend det rundt:

Det kommer ned på en tillid problem. Du delegerer ikke, fordi du ikke stoler på dit team til at afslutte arbejdet og afslutte det godt.

Som et første skridt skal du begynde at delegere mindre opgaver. Afhængigt af deres præstationer og output skal du hæve deres ansvar, så de kan vokse med dig.

Udskift 120% -reglen med 70% -reglen - hvis nogen kan udføre et job 70% så godt som du kan, skal du delegere det til dem. Hjælp dem gennem hele opgaven og giv dem al den information, de har brug for, men lad dem tage kontrol. På denne måde får du 70% af output ved næsten ingen af ​​din tid.Annoncering

Du er nødt til at stole på, at dine medarbejdere vil fuldføre det arbejde, du har tildelt dem. Vis dem, at du har tillid til deres færdigheder og evne til at udføre jobbet.

Husk dette: delegering gavner både dig og dit team.

Når du delegerer opgaver, tillader du dit team at vokse og forbedre. Når du delegerer opgaver, giver du dig selv mere tid til at fokusere på dine mest vigtige forretningsaktiviteter.

Du kan lære mere om, hvordan du delegerer her: Sådan delegeres arbejde effektivt (trin-for-trin guide)

4. Du modvirker uafhængig beslutningstagning.

Du kan ikke lide det, når en medarbejder beslutter uden dit input eller din mening - selvom denne beslutning ligger inden for medarbejderens ekspertise.

Andre mikromanagers går så langt som at ville løse hver problemet selv!

Når du fraråder dit folk at beslutte selv, afskrækker du folk fra at tage ansvar, og du begrænser deres evne til at vokse. Du underminerer dine medarbejderes tillid til deres egen dømmekraft.

Selvom det er afgørende at sikre, at beslutninger - især vigtige og kritiske - bliver taget godt, er du nødt til at give dit folk den autonomi, de fortjener.

Vend det rundt:

Tag et par skridt tilbage, og lad dem finde vej. Det kan være svært at gøre i starten, men det giver mening: Hvis en person blev ansat til at udføre et bestemt job, skal du lade dem skinne i det område. Hvad du kan gøre er at gøre dig selv tilgængelig for når de har spørgsmål og stole på, at de vil komme til dig, når de har brug for din vejledning.

Hvis du tror, ​​de kan løse et problem uden din hjælp, skal du sende dem væk og motivere dem til at finde vej.

5. Du taler mest på hvert møde.

Du har disse tre vaner, når du er på møder:

• Du kalder ofte et møde for at læse en lang liste over opgaver, meddelelser og beslutninger (ingen indvendinger eller spørgsmål underholdt!).
• Du kalder ofte (eller deltager i) møder for at sikre, at du får deres point på tværs (selvom din tilstedeværelse ikke er påkrævet).
• Du har brug for det alle medarbejdere til at deltage i møder, uanset om emnet er relevant for dem eller ej.

Hvad der ikke er sundt med denne vane er, at det på lang sigt vil spilde dyrebar tid, skabe forvirring, mindske holdets effektivitet og i sidste ende få folk til at føle, at deres input ikke værdsættes.

Vend det rundt:

Hold ikke mikrofonen for dig selv. Lad dine medarbejdere tale op.

Det ville være nyttigt at konceptualisere nye mødeprocedurer, der tilskynder dine medarbejdere til at deltage i diskussionen. Lad dine medarbejdere lave deres statusrapporter, hvor de vil give opdateringer om deres fremskridt på forskellige projekter.Annoncering

Og som en påmindelse definerer Cambridge-ordbogen ordet møde som en planlagt lejlighed, når folk mødes for at diskutere noget.

Lad være med at tale alt sammen; værdsætter dine medarbejderes bidrag og få dem involveret i mødet.

6. Du dikterer alt.

Når du ELSKER at give nøjagtige anvisninger om, hvordan du udfører en opgave, er du muligvis en mikromanager.

Micromanagers giver detaljerede og trinvise instruktioner til alle opgaver, selv for de enkleste.

Det er naturligt for ledere at give tilstrækkelige anvisninger for at sikre, at jobbet bliver gjort rigtigt. Detalje af hvert eneste trin forhindrer dog dine medarbejdere i at eksperimentere eller blive kreative med, hvordan de udfører deres opgaver. Den sidste ting, du gerne vil have på dit team, er robotter, der ikke tænker alene og venter på dine instruktioner.

Her er hvad der er værre: disse medarbejdere føler sig nødt til at føle sig mindre engagerede i deres arbejde, når tiden går. Ifølge Gallup koster frivillige medarbejdere amerikanske virksomheder et sted mellem $ 450 milliarder og $ 550 hvert eneste år.^[4]

Vend det rundt:

Giv altid hvad, ikke hvordan.

Deling af forventninger om en leverance er langt forskellig fra at diktere, hvordan man får det resultat.

Vær klar over, hvordan det ønskede resultat ser ud. Del din vision med dine folk, og spørg dem derefter, hvordan de kommer derhen. Når de finder ud af deres strategi og styrer deres opgaver, giver de de ressourcer, information og support, de har brug for for at opnå denne vision. Vigtigst af alt skal du give kredit, hvor det skyldes.

Når dine medarbejdere udforsker, kunne de lave små fejl nu og da. Og det er okay. Du vil til sidst indse, at disse små tab formes og forbereder dit team til at håndtere større ansvar og tackle større mål.

7. Du forventer regelmæssige rapporter.

En anden vane med mikroforvaltere er, at de følger op på deres teams opgaver og fremskridt nu og da.

De har travlt med at overvåge de enkelte medarbejders fremskridt og rette dem. Disse medarbejdere skal derimod konstant oprette statusrapporter eller e-mail-opdateringer for at forklare deres hver bevægelse og beslutning.

At bede om konstante - og ofte unødvendige - statusrapporter kan forårsage betydelig skade på dit teams motivation og moral:

• Dine medarbejdere vil føle, at nogen altid ser på deres arbejde, klar til at kritisere deres hver bevægelse.
• Du modvirker uafhængigt arbejde og beslutningstagning, når du undersøger alt og finder ud af enhver fejl.
• Du skader dine medarbejderes tillid til dig og de højere ups.
• Du får dig selv og dit team til at prioritere de forkerte ting.
• Du sætter dig selv og dit team i fare for udbrændthed.

Vend det rundt:

Giv dine medarbejdere den autonomi, de har brug for.Annoncering

Spørg dit teams input om de mest effektive måder, hvorpå alle kan overvåge hinandens fremskridt, uden at du overstyrer. Skitsere denne nye tilgang, og hold dig til den - sæt grænser for, hvornår dine medarbejdere skal bringe dig ind på et projekt.

Husk, medarbejdere, der nyder autonomi i deres job, producerer bedre arbejde og udtrykker større tilfredshed. Derfor bliver de mere drevne og mere engagerede i deres roller.

8. Dit team har en konsekvent høj omsætning.

Hvis du har bemærket en foruroligende tendens, hvor folk forlader efter mindre end to års arbejde, kan det være på høje tid at gennemgå din ledelsesstil. Selvom problemet kunne være med dem, er der også en mulighed for, at det er på grund af hvordan du administrere dem.

Bortset fra stor løn og fordele ønsker medarbejderne at arbejde et sted, hvor de kan vokse, og hvor de føler, at deres ideer bliver værdsat.

Inden dine medarbejdere bliver irriterede eller fjernet fra deres mikrostyring, skal du tage handling - pas på dine medarbejdere og slip tøjlerne.

Vend det rundt:

Spørg dig selv: tilbyder du support eller dommere t?

Det er let at blive så fanget i detaljerne, standarderne, de daglige aktiviteter og processerne, men tager du tid til at investere i dine medarbejdere?

Som jeg har sagt tidligere, er ikke alle mikromanagers nødvendigvis onde. Nogle gange administrerer mikroprogrammer som de gør, fordi de har en ægte investering i holdets succes.

Det er bare, at de skal bruge deres tid og kræfter på at at føre folket i stedet for administrere og være anmassende.

Det er aldrig for sent at ændre sig!

Den gode nyhed er, at det aldrig er for sent at ændre sig. Arbejd med at gennemgå din ledelsesstil, spørg ægte feedback fra dit personale og gør noget for at gennemføre de nødvendige ændringer.

Det bliver ikke en overgang natten over, men hvad der er vigtigt er, at du starter og tager et skridt ad gangen.

Her er et Steve Jobs-citat, der er en god påmindelse for os alle, micromanagers eller ej:

Det giver ikke mening at ansætte smarte mennesker og fortælle dem, hvad de skal gøre; vi ansætter smarte mennesker, så de kan fortælle os, hvad vi skal gøre.

Mere om lederskab

• Top 10 Ledelsesfærdigheder Enhver stærk leder skal mestre
• Ledelse vs ledelse: Er den ene bedre end den anden?
• 4 typer ledelsesformer, du skal mestre for at blive en stærk leder

Fremhævet fotokredit: Thomas Drouault via unsplash.com Annoncering

Reference